Vertaal duurzame inzetbaarheid naar leeftijdsbewust personeelsbeleid

Veel organisaties hebben ambities op het gebied van duurzame inzetbaarheid en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Maar de vertaling maken naar hun personeelsbeleid én daadkracht in de praktijk blijkt vaak lastig. Toch hoeft dat niet zo ingewikkeld te zijn. Lees hier hoe je ook deze stap zet, waar nodig met een koppeling naar leeftijdsbewust en levensfasebewust personeelsbeleid.

Ontbrekende schakel van duurzame inzetbaarheid

We beschreven eerder al wat duurzame inzetbaarheid is en we keken naar voorbeelden van duurzame inzetbaarheid. De volgende stap is de concrete vertaling naar het personeelsbeleid én daadwerkelijke impact op de werkvloer. Dat is vaak de ontbrekende schakel. Want qua ambities en beleid zit het in Nederland best goed. Maar in de praktijk is de duurzame inzetbaarheid nog niet zo daadkrachtig. In ruim driekwart van de cao’s staan al afspraken over duurzame inzetbaarheid. En in 2018 staat het thema bij zes van de tien organisaties op de strategische agenda (volgens het Nationaal Onderzoek Duurzame Inzetbaarheid 2018, met hier de belangrijkste uitkomsten).

Maar vooral de doorvertaling naar het personeelsbeleid en de werkvloer blijft nog achterwege. Werknemers volgen al wel regelmatig opleidingen of trainingen (53% volgens de Raet HR Benchmark 2017), maar vooral gericht op hun huidige functie. Voor meer duurzame inzetbaarheid moet juist ook wat verder vooruit worden gekeken.

Levensfasebewust personeelsbeleid en duurzame inzetbaarheid

De term duurzame inzetbaarheid wordt pas sinds enkele jaren gebruikt. Voorlopers kenden we al in een wat smallere vorm als ‘ouderenbeleid’ (vooral gericht op vitaliteit en langer aan de slag blijven), ‘employability’, ‘talentontwikkeling’ of bijvoorbeeld het ‘levensfasebewust personeelsbeleid’. In 2012 vond een belangrijke omslag plaats richting brede en structurele aandacht voor duurzame inzetbaarheid. Om continue aandacht te stimuleren voor mobiliteit, gezondheid en scholing van werkenden stelde het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) 4 miljoen euro beschikbaar voor een grootschalig project met honderden bedrijven en organisaties.

Zo lang mogelijk gezond en met plezier inzetbaar

Sindsdien staat het thema steeds prominenter in cao’s en op de beleidsagenda’s van organisaties. De koppeling met leeftijdsbewust of levensfasebewust personeelsbeleid wordt daarbij nog steeds gemaakt. Dit is nu niet vooral meer gericht op de belastbaarheid of behoeften van werkenden per levensfase, maar juist ook op hun ontwikkelmogelijkheden en doorstroming binnen of buiten de organisatie.

De voordelen en nieuwe focus

Duurzame inzetbaarheid kan organisaties en werkenden uiteenlopende voordelen opleveren. Maar zelfs als werkgevers het vooral willen benutten om werknemers langer te binden en meer interne mobiliteit te creëren, ligt er vaak al een uitdaging. Want werkenden zien vaak aanzienlijk meer kansen om werk te krijgen in een andere functie bij een andere werkgever (65%) dan bij hun huidige werkgever (52%), volgens cijfers van het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek). En dus dreigt uitstroom.

Aandacht voor duurzame inzetbaarheid was aanvankelijk vooral gericht op leer- en ontwikkeltrajecten bij ‘noodsituaties’, zoals ontslag of reorganisaties. Door de uitdagingen van onze huidige economie en arbeidsmarkt worden nu vooral deDuurzaam inzetbaar door de Zilverpool van Achmea vroegtijdige (preventieve) trajecten en de waardevermeerdering voor organisaties belangrijker. Zo groeit de aandacht voor een leven lang leren en ontwikkelen. Sommige organisaties hebben al grote stappen gemaakt. Achmea heeft bijvoorbeeld een 'Zilverpool' en Carglass focust eerst op leidinggevenden

Succesfactoren bij vertaling naar leeftijdsbewust personeelsbeleid

Als we kijken naar onderzoeken en succesvolle voorbeelden van duurzame inzetbaarheid, wat zijn dan de succesfactoren en valkuilen bij de vertaling naar levensfasebewust en leeftijdsbewust personeelsbeleid? Zelfregie is een belangrijke succesfactor. Duurzame inzetbaarheid begint bij de werknemer die zelf de regie neemt over zijn ontwikkeling. Daarvoor is het bewustzijn over het belang voor henzelf essentieel. Juist dat bewustzijn blijkt nu vaak nog beperkt, zolang er (nog) geen acute aanleiding is van ontslag of een reorganisatie.

Voordat werkenden deze verantwoordelijkheid (kunnen) nemen, moeten werkgevers hen vaak eerst op weg helpen (gidsrol). Vooral om het bewustzijn te vergroten en de ontwikkeling van werkenden te (helpen) faciliteren. Dat begint bij het gesprek met werkenden over hun loopbaan en ontwikkeling. Dat is een belangrijk startpunt voor de vertaling naar leeftijdsbewust personeelsbeleid met aandacht voor duurzame inzetbaarheid.

De intrinsieke drijfveer telt

Veranderend werk is voor werkenden nu vaak nog de directe aanleiding om in beweging te komen. Maar vaak hebben zij ook zelf al ontwikkelbehoeften. Juist die (intrinsieke) drijfveer is waardevol en kan vroegtijdig geprikkeld worden. Daarnaast zijn de vertaling van de visie en het beleid van de organisatie naar concrete afspraken en acties per werknemer belangrijk. Kijk pas daarna kritisch naar hulpmiddelen waar behoefte aan is. Dat gebeurt vaak al te vroeg en te generiek, terwijl juist maatwerk per individu vaak ook een belangrijke succesfactor blijkt. Want hoe mensen aan hun ontwikkeling en inzetbaarheid kunnen en willen werken, blijkt vaak heel divers.