Hoe kweek je een leercultuur binnen organisaties?

Bron: HRCommunity

Een leven lang leren, hoe krijg je dát voor elkaar? Hoe kweek je binnen organisaties een leercultuur waarin medewerkers zelf zoeken naar passende training en opleiding? En hoe zorg je er als HR voor dat je barrières om te leren wegneemt?

Hierover spraken HR-leiders half juni tijdens de HR Summit XL die HRcommunity organiseerde en waarbij Studytube als expert aanschoof bij de gesprekstafel over learning. Een leven lang leren, nee, daar zal niemand tegen zijn. Ondertussen blijft ongeveer de helft van de opleidingsbudgetten binnen bedrijven op de plank liggen, waarschuwde Homam Karimi, oprichter en directeur van Studytube, onlangs in het FD. Aan het aanbod van opleidingen kan het echt niet liggen, dat is groot genoeg. De uitdaging zit ‘m in het aanbieden van de juiste leercontent, op het juiste moment, aan de juiste persoon. Uit de enthousiaste gesprekken hierover tijdens de summit blijkt dat iedere organisatie deze (mogelijke) problemen wel herkent, maar hier heel verschillend mee omgaat. Waar men het wel over eens is, is dat je als organisatie een inspirerende en passende leercultuur moet zien aan te bieden, omdat werknemers – en meestal niet de slechtsten – anders vroeg of laat vertrekken.



Leren bij de klant
Bij AFAS begint het leren voor medewerkers direct op hun eerste werkdag, vertelt Britt Breure, HR-manager van de softwareproducent: ‘Wij leiden onze klanten op in het omgaan met onze software. Nieuwe medewerkers sluiten daar direct bij aan. Zo leren ze niet alleen snel over ons product maar leren ze ook onze klanten en hun behoeften snel kennen. In de eerste twee maanden bij AFAS loopt een nieuwe medewerker mee op verschillende afdelingen, volgt hij trainingen en proberen we zo snel mogelijk onze bedrijfscultuur over te brengen.’ Verderop in hun loopbaan kunnen AFAS-medewerkers verder werken aan hun sociale vaardigheden, bijvoorbeeld op het gebied van communicatie. Daarbij komt veel opleiding niet van buitenaf maar vanuit de medewerkers zelf, vervolgt Breure: ‘We geloven heel erg in de kracht en kunde van onze eigen mensen. Zo geven onze programmeurs training aan nieuwe collega’s.’

‘Leren van bovenaf opleggen werkt echt niet’

Bij RSM, bureau voor accountancy en belastingadvies, is het ingewikkeld om ‘leren’ als een aparte entiteit te zien, vertelt HR-directeur Henk Zeilstra: ‘Voor belastingadviseurs en accountants geldt dat hun vak voortdurend verandert, denk alleen al aan alle nieuwe wet- en regelgeving. Zij moeten bijblijven omdat ze anders hun vak niet meer goed kunnen uitoefenen. Ze ervaren dit dan ook niet als “extra leren” maar als vast onderdeel van hun werk. Gevolg hiervan is dat onze medewerkers een grote mate van verantwoordelijkheid dragen over hun eigen loopbaanontwikkeling.’

Het is goed om de verantwoordelijkheid bij de medewerker te leggen. Maar het is de verantwoordelijkheid van de organisatie om studieadvies en loopbaankeuzebegeleiding te bieden, signaleert Farzad Henareh, CCO van Studytube: ‘Medewerkers willen weten waar ze staan met hun competenties en vaardigheden. En welke competenties ze verder moeten ontwikkelen om een volgende carrièrestap te kunnen maken. Bij veel bedrijven is dat totaal niet helder. Ze moeten hun medewerkers duidelijk maken welke vaardigheden belangrijk zijn en daar hun leeraanbod vervolgens op afstemmen.’

Zelfinitiatief en persoonlijk leiderschap
Het initiatief om te leren leggen HR-afdelingen in toenemende mate zoveel mogelijk bij de medewerker zelf. Vanuit de logische gedachte dat intrinsieke motivatie nou eenmaal een veel betere voedingsbodem is om verder te komen, dan een opgelegd trainingspakket vanuit het management. Arne-Christian van der Tang, Chief HR Officer van TomTom: ‘Leren van bovenaf opleggen werkt echt niet. Medewerkers moeten zich voldoende uitgedaagd voelen. Daarin heeft HR een belangrijke taak: wij moeten intern een ecosysteem creëren waarbinnen medewerkers willen blíjven werken aan hun vaardigheden. Zodat ze kunnen meeveranderen met de enorme dynamiek binnen onze markt. Wij hadden veel medewerkers die gepassioneerd waren over hardware engineering, denk aan de productie van onze navigatiekastjes. We hebben voor hen de mogelijkheid gecreëerd mee te veranderen in de nieuwe koers van TomTom op het gebied van software.’ Zien we leren in dit perspectief, dan vallen al snel termen als ‘persoonlijk leiderschap’ en ‘eigenaarschap’. Neem ’s Heeren Loo, groot in de zorg voor verstandelijk gehandicapten. ‘Onze leercultuur moet persoonlijk leiderschap van iedere medewerker stimuleren’, vertelt Ellen Boonen, directeur HRM van deze instelling. ‘We investeren veel in leerlijnen die zijn afgestemd op onze doelgroepen. Bij cliënten die makkelijk agressief kunnen worden, moet je bijvoorbeeld weten hoe te de-escaleren. Ieder van onze medewerkers moet zelf de regie pakken op welke vlakken ze moeten bijscholen.’

Jaarlijks leerbudget
Dat laatste raakt steeds meer ingeburgerd. Steeds meer organisaties bieden aan hun medewerkers een persoonlijk ontwikkelbudget aan. Zo geeft RSM aan medewerkers jaarlijks 300 euro, vertelt Zeilstra: ‘Dat is een vitaliteitsbudget dat ze naar eigen inzicht vrij breed kunnen besteden, dus ook aan bijvoorbeeld een training assertiviteit of stress management coaching. Ze hoeven dat geld niet ieder jaar op te maken, kunnen het ook sparen. Wij leggen als werkgever wat geld bij voor een training, als dat nodig is. Waar het om gaat, is dat je met zo’n persoonlijk budget zorgt dat opleidingsmogelijkheden ter tafel komen; en dat medewerkers daar vervolgens bewust actie op ondernemen. Als je niet substantieel aandacht aan ontwikkeling besteedt, noch aan vaardigheden, noch aan kennisontwikkeling, dan krijg je op een gegeven moment als werkgever de rekening gepresenteerd, in de vorm van medewerkers die compleet stilstaan in hun ontwikkeling. Dat weer vlot trekken is dan een zware klus.’

‘Het is problematisch dat leerervaringen niet worden gecentraliseerd maar worden opgeslagen in verschillende systemen’

Bij AFAS krijgen medewerkers ook ieder jaar een hele rits aan trainingen en opleidingen die men sowieso kan volgen en daarnaast 1000 euro die men vrij mag besteden, zegt Breure: ‘En sommigen vinden dat nog best lastig kiezen. Veel medewerkers kiezen voor een coach “om mee te sparren”. Mindfulness en assertiviteitstrainingen zijn ook populair. In het begin hadden we niet duidelijk gemaakt dat ze dat persoonlijk ontwikkelbudget niet per se móesten besteden. Dan gingen veel medewerkers in december nog even snel een paar dure cursussen doen, zodat ze niet aan hun leidinggevende hoefden uit te leggen dat er blijkbaar niks meer te verbeteren viel.’

Anticyclisch investeren in leren
Bij Accenture wordt opleiding als zó essentieel gezien voor het succes van het bedrijf, dat in economisch slechte tijden het budget voor opleiden zelfs wordt verhoogd. ‘Onze afhankelijkheid van goedopgeleid talent is zo ontzettend groot, dat we er alles aan doen om voor die talenten aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt’, zegt Judith Blenken Blijdestein, HR-directeur van Accenture Nederland. ‘Niet alleen om ze binnen te halen maar ook om ze binnen te houden. We hebben wereldwijd zo’n 500.000 medewerkers en daarom veel opleidingscapaciteit en trainingscentra inhouse. Wat een medewerker per jaar mag investeren in opleiding, drukken we niet uit in geld maar in uren. Continu opleiden en trainen is een instrumenteel onderdeel van ons merk.’ Leo Witvliet, emeritus hoogleraar van Nyenrode Business Universiteit, wijst erop dat een bedrijf als ASML ook anticyclisch investeert in training en opleiding: ‘En dat geldt natuurlijk voor meer hightechbedrijven en adviesbureaus. Maar over de hele breedte zie je toch dat opleiding in praktijk vaak een restpost is. Dan lees je bij CAO-onderhandelingen “dat 1,8% van de totale loonsom zal worden besteed aan opleiding”. Nou, daar koop je nog geen fatsoenlijk wc-papier voor. In veel sectoren, denk aan productiebedrijven, of banken en verzekeraars, heerst een groot conservatisme op dit punt. Daar realiseren ze zich totaal niet dat de meeste producten en diensten over vijf jaar totaal veranderd of zelfs verdwenen zijn. Dus dat leerproces moet je dan veel actiever en zwaarder stimuleren; niet alleen cognitief, maar ook hoe je bijvoorbeeld leren op de werkplek organiseert.’

Vaardigheden
De summitdeelnemers zijn het erover eens dat, naast allerlei vakinhoudelijke aspecten, leren ook vooral gaat over het versterken van bepaalde vaardigheden. Welke vaardigheden wil men vooral bijspijkeren? Uit een recent Workplace Learning Report onder een groep HR-managers blijkt dat creativiteit op de eerste plaats staat, gevolgd door vaardigheden als overredingskracht, analytisch vermogen, samenwerking en aanpassingsvermogen. Bij Accenture wordt niet alleen in trainingen, maar ook al bij het aannemen van consultants steeds meer gelet op het peil van hun vaardigheden, schetst Blenken Blijdestein: ‘Dan moet je denken aan zaken als veerkracht, creativiteit en nieuwsgierigheid. Dat zijn cruciale vaardigheden c.q. eigenschappen voor een adviseur.’ Breure noemt ook een tactiek om de vaardigheden van werknemers aan te scherpen: rouleren van rol of functie. ‘Bij ons krijgt ieder jaar een kwart van alle medewerkers een andere rol, in een ander team of op een andere afdeling. Je verschuift bijvoorbeeld van de implementatie van ERP-software naar HR, of je gaat aan de slag in een nieuwe branche. Zo kom ikzelf ook niet uit de HR-wereld.’

Van der Tang ergert zich aan het spookbeeld dat hij vaak op congressen ziet opdoemen, namelijk dat we niet weten welke functies gaan verdwijnen, en dus ook niet weten waarin we mensen moeten opleiden: ‘Wat je wel weet, is welke vaardigheden jouw organisatie dit en volgend jaar nodig heeft. Nou, daar moet je dan dus op inzetten. Jeff Weiner, CEO van LinkedIn, zei ooit terecht: “It’s not a war for talent, but a war for skills”. En daarbij doelde hij vooral op soft skills als samenwerking, zelfredzaamheid en eigenaarschap.’ Boonen schetst dat de vereiste vaardigheden in de zorg voor verstandelijk gehandicapten steeds verschuiven in de tijd: ‘Vroeger werden mensen weggestopt, en in enkele gevallen zelfs vastgebonden. Nu verschuift onze zorg ook naar mensen waaraan je niet kunt zien dat ze een verstandelijke handicap hebben. We krijgen bijvoorbeeld, via de GGZ, veel mensen binnen uit het criminele circuit. Die zijn allemaal getraumatiseerd, voelen zich niet begrepen en reageren soms heel agressief. Dat vergt weer geheel nieuwe vaardigheden van onze medewerkers, bijvoorbeeld op gebied van non-verbale communicatie.’

Belemmeringen voor een florerende leercultuur
Henareh constateert dat het feit dat HR vaak geen inzicht heeft in de besteding van de leerbudgetten een belemmering is voor een goede leercultuur. Henareh: ‘Daarnaast is het problematisch dat alle leerervaringen niet worden gecentraliseerd op één plek, maar worden opgeslagen in verschillende systemen. Dat belemmert kennisdeling binnen de organisatie. Problematisch, want een gezonde leercultuur is essentieel voor iedere organisatie, groot of klein.’ Studytube heeft, om in deze behoefte te voorzien, een compleet leerplatform dat leren binnen de organisatie optimaal facilitieert en belemmeringen wegneemt voor groei en ontwikkeling. Henareh: ‘Met het leerplatform van Studytube heb je toegang tot meer dan 50.000 verschillende leerinterventies. Variërend van microlearnings tot klassikale trainingen bij één van de duizend aangesloten opleiders. Zo ingericht dat je als werkgever gemakkelijk kunt bepalen wie wat leert. Volledig digitaal, dus geen administratieve processen. Het platform is intuïtief en nodigt medewerkers uit om op ontdekking te gaan, naar verschillende leervormen, om samen te werken en elkaar te inspireren. Kortom, alles voor de ontwikkeling onder één dak.’

Witvliet, die met brancheorganisatie NBBU congressen organiseert over ‘de Arbeidsmarkt van Morgen’, constateert dat het binnen organisaties zeker niet aan de wil ontbreekt om te investeren in leren en opleiden: ‘Maar het gaat vaak mis door interne bureaucratie en allerlei systemen die de ruimte blokkeren die de medewerker nodig heeft. En áls medewerkers hebben geleerd, op de werkplek of waar dan ook, maken veel organisaties vaak de fout om achteraf niet systematisch op te halen en te analyseren wat men nou geleerd heeft. Defensie en ook de politie geven op dat punt het goede voorbeeld, daar heb je na iedere actie of vergadering een debriefing, met als kernvraag: wat kunnen we hiervan leren? Dat is helemaal ingeslepen in die cultuur. Dat zouden meer organisaties moeten doen.’